Ich bin Christoph:
Chancen-Entdecker, Silo-Brecher, Wirksam-Macher.
Ich begeistere mich für komplexe Führungs- und Change-Probleme. Mit neuen Denkwerkzeugen möchte ich Lösungsmöglichkeiten aufzeigen, die zu echter Wirksamkeit führen.
Warum brenne ich für das, was ich mache? Der Wille, Probleme wirklich zu verstehen, die Suche nach Ursache und Wirkung, das Beobachten und Experimentieren ist eine Lernreise abseits ausgetretener Pfade. Diese Entwicklung möchte ich in deiner Organisation anstoßen und zum Erfolg begleiten.
Ich kenne sowohl die interne als auch die externe Perspektive. In verantwortungsvollen Positionen war ich selbst mit den Herausforderungen der VUKA-Welt konfrontiert. Heute bin ich mit ReleasingRocks „Expeditionsleiter“ für veränderungsmutige Unternehmen – immer offen für neue Wege und bessere Denkwerkzeuge.
Stationen meiner Lernreise
Studium zum Wirtschaftsingenieur
Know-how an der Schnittstelle zwischen Technik und Wirtschaft
Projektmanagement in der Praxis
Einsatz von Lean & Agile in allen Facetten und verschiedenen Rollen
Master in Business Administration (MBA)
Vertiefung von Management- und Leadership-Themen
Gründung von ReleasingRocks
Befähigung und Begleitung für Business & Enterprise Agility
ReleasingRocks 2.0
Fokus auf die Organisation als soziales System
Mein Denkwerkzeug-Kasten
Mit jedem Projekt und mit jeder Weiterbildung entwickelt sich auch das Angebot von ReleasingRocks weiter und vergrößert meinen „Denkwerkzeug-Kasten“. Nicht verändert haben sich die Fragen, die mich beschäftigen: Wie ticken Organisationen? Welche Probleme wollen Führungskräfte lösen? Wie funktioniert Veränderung? Welche Möglichkeiten gibt es, positiv gestaltend einzugreifen? Wie lässt sich Komplexität beherrschen, damit Organisationen profitieren und prosperieren? Sind mit Agilität wirklich alle Probleme gelöst – oder was kommt danach?
20+ Jahre Change-Praxis
Du profitierst von Einblicken in Unternehmen verschiedener Größen und Branchen und von meiner Erfahrung bei der erfolgreichen Konzeption und Umsetzung von Veränderungsprojekten.
Lean-Agile-Expertise
Wasserfall vs Scrum und Kanban, agile Skalierung, Lean Startup oder Design Thinking: Ich weiß, wie du das Potenzial agiler Methoden voll ausschöpfst – aber auch, wo die Grenzen liegen.
Post-agiles Organisationsdesign
Für die nächste Evolutionsstufe deiner Organisation verbinde ich die Vorteile von Agilität mit modernen Ansätzen aus der Organisationssoziologie, Systemtheorie, Future Leadership sowie dynamikrobust.
Nicht nur Organisationen, sondern auch die Organisationsentwicklung selbst ist im Wandel. Manche Theorien überaltern, andere Ansätze rocken dauerhaft, neue Modelle werden entwickelt oder (wieder-)entdeckt. Professionelle Organisationsentwickler sind deshalb neugierig und kritisch, blicken über den Tellerrand von Hypes, vernetzen sich, erweitern ihren Horizont und ihr Toolset.
Prämissen unserer Zusammenarbeit
Veränderung braucht Commitment.
Mein Einsatz: Verlässlichkeit – was ich verspreche, halte ich. Ehrlichkeit – auch wenn’s manchmal weh tut. Fokus – auf echte Mehrwerte statt Alibi-Veränderungen.
Veränderung braucht dich.
Wir haben eine klare Rollenverteilung: Ich begleite und unterstütze dein Unternehmen auf der Lernreise. Aber der Treiber für Veränderung kann nur aus der Organisation selbst kommen. Das ist deine Aufgabe.
Veränderung braucht Schutz.
Kurswechsel führen nicht immer unmittelbar zum Erfolg. Experimentieren, Fehlermachen, ja auch das bewusste Regelbrechen müssen erlaubt sein und erhalten einen unantastbaren Schutzraum.
Veränderung braucht Konfliktfähigkeit.
Führungskräfte, die Organisationsentwicklung ernst meinen, müssen das Ungewohnte und manchmal auch das Ungewollte durchsetzen. Das bedeutet, du solltest Konfrontationen aushalten können.
Success
Stories
Ich habe bereits erfolgreich mit Startups, mittelständischen Unternehmen und Konzernen gearbeitet, mit Schwerpunkt auf den Branchen Banken & Versicherungen, (Erneuerbare) Energie, Telekommunikation, Maschinenbau und Medizintechnik.
Du suchst ein Referenzbeispiel zu einer speziellen Herausforderung oder für eine bestimmte Methodik? Schreib mir, ich stelle dir gerne mehr Projekte vor.
Erfolgreicher Produkt-Launch durch mehrere große Marketing- und Sales-Teams
Consumer Goods / Deutschland
Produkt-Launch: Von „all starting and no finishing“ zu „Stop starting, start finishing“
PROJEKT: Einjährige Begleitung der Marketing- und Sales-Teams (> 60 Teammitglieder) für eine digitale Küchenmaschine
HERAUSFORDERUNG: Fehlende Planbarkeit – „Schaffen wir das alles bis zum Produkt-Launch?“
LERNREISE: Auftragsklärung, Coaching des Führungskräfte-Teams, Implementierung von Kanban (Flight-Level 2 und 3), Meeting-Facilitation (Replenishment, Daily, Retrospektiven), Impediment-Beseitigung
MEHRWERT: Erfolgreicher Produkt-Launch “in time”
Die Herausforderung: Eine neue digitale Küchenmaschine sollte im Markt eingeführt werden. Wie häufig in der heißen Phase vor einem Launch kam es zu Reibungsverlusten an den Schnittstellen der Marketing- und Sales-Teams und zu externen Agenturpartnern: Trotz vieler Meetings wurde zu wenig konkret umgesetzt – das Backlog der Anforderungen, Ideen und To Dos wuchs, doch die Teams blieben in der Planungs- und Koordinierungsphase stecken. Überlastung, Unzufriedenheit und Unsicherheit waren die Folge.
Unsere Lernreise: In akribischer Detektivarbeit gingen wir mit Hilfe von Interviews den Ursachen auf den Grund und machten die Sorgen und Hürden im Projekt sichtbar. Schaffen wir alles bis zum Launch? Gibt es überhaupt Klarheit über die Priorisierung und die Verantwortlichkeiten? Wer entscheidet, was wichtig ist? Wie setzen wir unsere Ressourcen „Zeit“ und „Budget“ am sinnvollsten ein – und wie messen wir Erfolg? Um Arbeit und Fortschritt zu visualisieren, setzten wir ein Kanban-Board mit Flight Levels auf, definierten Metriken und etablierten regelmäßige Meetings und Retrospektiven, in denen – falls nötig auch harte – Entscheidungen aus dem Board abgeleitet wurden.
Der Mehrwert: Ein erfolgreicher Produkt-Launch „in time“ durch maximale Transparenz, eindeutige Priorisierung und werthaltige teamübergreifende Zusammenarbeit.
Interim Chief Scrum Master: Sicherstellung monatlicher Lieferungen und drastische Reduktion der Fluktuation
IT-Dienstleister im Finanzsektor / Deutschland & Rumänien
Corporate Entrepreneurship: Von Komplexität und Fluktuation zu Fokus und Teamgeist
PROJEKT: 6-monatiges Interim Management für 2 agile Teams eines internen Incubators für Produktinnovationen (>30 Teammitglieder)
HERAUSFORDERUNG: Stark verteilte Teams, hohe Fluktuation, Lieferschwierigkeiten und Schuldzuweisungen – „Wie können wir schlagkräftig neue Geschäftsmodelle entwickeln?“
LERNREISE: Ursachenanalyse, Erhöhung der Transparenz, Rückführung verteilter Arbeit zu co-located Teams und Verbesserung der „Psychological Safety“
MEHRWERT: Kontinuierliche monatliche Lieferungen sichergestellt, Fluktuation gesenkt und Diskussion für weitere Verbesserungen angestoßen
Die Herausforderung: Eine agile Abteilung (Tribe) des IT-Dienstleisters soll neue Finanzprodukte entwickeln und zur Marktreife führen – ein komplexes Umfeld, das interaktives, schnelles Lernen erfordert. Ambitioniert gestartet, stießen die beiden Teams (Squads) schnell an ihre Grenzen. Insbesondere die verteilte Teamstruktur mit drei deutschen Standorten, Homeoffice und einer verlängerten Werkbank in Rumänien führte neben Lieferschwierigkeiten und Qualitätsproblemen auch zu massiven Unstimmigkeiten in den Teams.
Unsere Lernreise: Statt die Symptome weiter durch eine ständige Um- und Neubesetzung der Rollen zu bekämpfen, konzentrierten wir uns auf eine echte Veränderung der Rahmenbedingungen. Es fehlte an Vertrauen und an psychologischer Sicherheit. Das verteilte Setup, unklare Finanzierungsverhältnisse und fehlender Produkt-Fokus befeuerten die Probleme. Schnell war klar: Iterative Verbesserungsschleifen im Rahmen der gemeinsamen Retrospektiven allein würden die nötige Schlagkraft der Teams nur langsam verbessern können. Als zentrale Maßnahme wurden deshalb die verteilten Teams wieder näher zusammengeführt und die Nearshore-Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister beendet.
Der Mehrwert: Kürzere Kommunikationswege, schnellere Lernprozesse und mehr Transparenz. Die Abteilung (Tribe) liefert wieder kontinuierlich und die Fluktuation konnte signifikant gesenkt werden. Weitere wichtige Verbesserungen wurden angestoßen, unter anderem die radikale Limitierung des Produktportfolios je Team.
Beruhigung und Lösung teamübergreifender Konflikte innerhalb eines Agile Release Trains
Versicherungsbranche / Deutschland
Konstruktiver Umgang mit Konflikten: Weg von der Personifizierung hin zur Sachebene
PROJEKT: Konflikte erkennen, verstehen und regulieren
HERAUSFORDERUNG: Eskalation von Konflikten im Agile Release Train – „Was stimmt an unserer teamübergreifenden Zusammenarbeit nicht?“
LERNREISE: Interviews – Vergemeinschaftungsworkshop – Umsetzung von Interventionen
MEHRWERT: Zielkonflikte frühzeitig transparent machen und Schuldzuweisungen vermeiden
Die Herausforderung: Der Agile Release Train des Finanzdienstleisters verantwortet Applikationen und Prozesse für Kundenservice und Vertrieb. Der Product Manager und der Release Train Engineer des Agile Release Trains wollten ihrer Wahrnehmung „Irgendwas stimmt mit der teamübergreifenden Zusammenarbeit im ART nicht“ auf die Spur gehen. In einem dreistufigen Prozess machten wir Konfliktherde sichtbar und loteten Lösungswege aus.
Unsere Lernreise: Das Projekt startete mit Detektivarbeit. In Interviews mit Product Ownern und Scrum Mastern erfassten wir Spannungsfelder, werteten die Ergebnisse aus und identifizierten . Zwei dieser Zielkonflikte wurden vom Auftraggeber priorisiert und in einem Vergemeinschaftungsworkshop in der großen Runde zur Diskussion gestellt. Anschließend wurden in Breakout-Sessions Lösungsvorschläge erarbeitet, wie sich in Eskalationen besser vermeiden lassen.
Der Mehrwert: Aus den Interventionen des Workshops entstanden konkrete Interkationsmöglichkeiten (=Regelmeetings inkl. Agenda und Verantwortlichkeiten) zwischen den Product Ownern sowie zwischen den Product Ownern und dem Product Manager. Aufgabe ist es, Zielkonflikte frühzeitig transparent zu machen und im Idealfall so anzupassen, dass ein gemeinsames Ziel formuliert werden kann – bevor es zu gegenseitigen Schuldzuweisungen kommt.
Signifikante Reduzierung der Durchlaufzeiten von R&D-Projekten durch Verschlankung des R&D-Projekt-Portfolios
Erneuerbare Energien / Deutschland
R&D Aktivitäten: Von „alles auf einmal“ zu „das Richtige mit Tempo“
PROJEKT: Verschlankung des R&D Projekt-Portfolios zwischen Business Units und R&D Einheit (>3.300 Teammitglieder)
HERAUSFORDERUNG: Überlast in der Entwicklung durch zu viele parallel laufende Projekte – „Wie können wir unsere R&D Projekte priorisieren?“
LERNREISE: Ursachenanalyse, Einführung einer Priorisierungsmethodik, Definition nachhaltiges Portfolio Mgt. mit klaren Routinen
MEHRWERT: Durchlaufzeiten der R&D Projekte reduziert
Die Herausforderung: Ein Pionierunternehmen im Bereich Erneuerbare Energien treibt mit Hochdruck neue Technologien für die Energiewende voran. In der zentralen Forschungs- und Entwicklungsabteilung arbeiten rund 300 Mitarbeitende an einer Vielzahl vielversprechender Ideen – gesteuert von drei marktorientierten Business Units. Doch der hohe Innovationsgeist führte zu einem klassischen Wachstumsdilemma: zu viele parallel laufende Projekte und zu wenig Fokus. Die Entwicklung war überlastet, die Durchlaufzeiten stiegen stark an.
Unsere Lernreise: In enger Zusammenarbeit mit Führungskräften und Stakeholdern wurden die Ursachen der Überlast identifiziert. Um sicherzustellen, dass die Team-Ressourcen künftig zielgerichtet auf die vielversprechendsten Produkte konzentriert werden, war eine Priorisierung und Limitierung der R&D-Initiativen notwendig. Unterstützt vom Top Management setzten wir eine Priorisierungsmethode für das Produkt-Portfolio um, implementierten ein Portfolio Kanban-Board und begleiteten die Transformation in allen Business Units durch moderierte Workshops und Schulungen.
Der Mehrwert: Der Weg von der Idee zum Produkt wurde spürbar beschleunigt. Gleichzeitig entstand die Grundlage für ein nachhaltiges Lean Portfolio Management – mit klaren Routinen wie Strategic Portfolio Reviews und Portfolio Syncs.
Von unzufriedenen Vertriebspartnern aufgrund verschobener Releases und mangelnder Qualität zu einem nie gesehenen Anstieg des NPS durch den Launch eines Agile Release Trains
Versicherungsbranche / Deutschland
PROJEKT: Weiterentwicklung der Kundenreise und des CRM-Systems für die Vertriebspartner einer Versicherung
HERAUSFORDERUNG: Mehrfache Verschiebung der Releases und schlechte Qualität
LERNREISE: Ursachenanalyse für Probleme, Wertstromanalyse, Bereinigung Projektportfolio, Launch eines „Agile Release Trains“, Moderation der PI-Plannings, Intensive Einbindung der Stakeholder (Top Management, Vertrieb, Produkt Management)
MEHRWERT: Time-to-Market für neue Features signifikant reduziert und Zufriedenheit der Vertriebspartner gesteigert
Die Herausforderung: Die R&D Abteilung eines Versicherungsunternehmen entwickelt das CRM-System für die Vertriebspartner. Die Stakeholder aus Vertrieb und Produkt Management übten hohen Druck auf die Entwicklung aus, um ihre jeweiligen Anforderungen durchzusetzen. Dies führte zum Start immer neuer Projekte, um vermeintlich die eigene Priorität hochzuschrauben. Die R&D-Teams fühlten sich überlastet. Die Zufriedenheitskennzahlen (Net Promoter Score) der Vertriebspartner verschlechterten sich rapide, da es zu ständigen Verschiebungen der Releases und schlechter Qualität kam.
Unsere Lernreise: Aufbauend auf den analysierten Herausforderungen wurde entschieden eine Wertstromanalyse durchzuführen, um die Fragen zu beantworten: Wie sieht die „Customer Journey“ der Vertriebspartner aus? Welche Software-Tools (u.a. das CRM-System) nutzen sie dafür? Wen brauchen wir, um genau diese Software-Tools weiterzuentwickeln? Im nächsten Schritt starteten wir einen „Agile Release Train“ mit genau den benötigten Kollegen (insgesamt 7 Teams). Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren war die Einbindung des Top Managements, sowie der Stakeholder aus dem Vertrieb und Produkt Management. Dadurch konnten wir die viel zu vielen laufenden Projekte stoppen. Die Anforderungen wurden in einem gemeinsamen (Feature) Backlog gemeinsam priorisiert. Der „Agile Release Train“ arbeitete diese dann in der Reihenfolge ab.
Der Mehrwert: Die Durchlaufzeiten für neue Anforderungen und Features konnte signifikant reduziert werden, gepaart mit einer erheblich verbesserten Qualität. Der Net Promoter Score der Vertriebspartner zeigt einen stetigen Aufwärtstrend der Zufriedenheitswerte, was für das Versicherungsunternehmen ein Novum ist.
Klarheit, Fokus und reduzierte Durchlaufzeiten durch OKRs
Industrie / Deutschland
OKR-Einführung: Von Silos und „all starting and no finishing“ zu Klarheit, Fokus und reduzierten Durchlaufzeiten für Projekte und Aufgaben
PROJEKT: Konzeption und Durchführung eines OKR-Workshops für die Marketingabteilung (> 60 Teilnehmer) und Aufsetzen des OKR-Cycle mit 5-monatiger Begleitung
HERAUSFORDERUNG: Viele parallele Themen und funktionale Silos – „Wie können wir unsere Arbeit auf ein klares, gemeinsames Ziel ausrichten?“
LERNREISE: Erlebnisorientierte Einführung in OKRs, Vermittlung von Methodenkompetenz, Co-Kreation konkreter OKRs, Definition und Nachhalten des OKR-Cycles (Meetings und Artefakte)
MEHRWERT: Stärkere Team-Ausrichtung, Fokus im Tagesgeschäft, reduzierte Durchlaufzeiten der Aufgaben und Projekte
Die Herausforderung: Die Marketingabteilung eines führenden Messtechnik-Unternehmens ist mit hoher strategischer Relevanz für das weitere Wachstum verantwortlich – allerdings gebremst durch funktionale Silos und eine Vielzahl parallel laufender Projekte. Was fehlte, war ein gemeinsamer Rahmen für Fokus, Verantwortung und Ergebnisorientierung. Viel zu viele Projekte und Aufgaben liefen gleichzeitig und wurden ständig undefiniert neu gestartet.
Unsere Lernreise: In einem Inhouse-Workshop wurde das Team gezielt an die Arbeit mit OKRs (Objectives and Key Results) herangeführt. Nach einer gemeinsamen Reflexion über Herausforderungen und Chancen erlebten die Teilnehmenden die Idee von OKRs in praxisnahen Übungen: von der Inspiration über die Definition eigener Objectives bis hin zur Ableitung konkreter, wertbasierter Key Results. Auch die Unterscheidung zwischen Output und Outcome, die Rolle von Ambition („Moonshots vs. Roofshots“) sowie der Unterschied zu klassischen Zielsystemen wie MBO wurden thematisiert. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie wurde das Gelernte mit konkreten OKRs unmittelbar in den Alltag transferiert: Gemeinsam definierten wir den dreimonatigen OKR-Cycle, mit Meetings, Artefakten und Tools.
Der Mehrwert: Der Workshop markierte den Auftakt für eine neue Ziel- und Arbeitskultur im Team, mit definierten OKRs als Grundlage für einen OKR-Zyklus. Die enge Begleitung des Teams während des ersten Zyklus sicherte einen erfolgreichen Praxistransfer.
Bereit, dein Unternehmen zu rocken?
Jede Lernreise beginnt mit dem ersten Schritt.